Vertrauen in Veränderungsprozessen

Träumen wir mal von der Idealvorstellung: Die Unternehmensleitung beschließt eine Veränderung. Die Mitarbeiter haben großes Vertrauen in die Unternehmensleitung und sagen sich: es ist die Aufgabe der Unternehmensleitung solche Dinge zu planen, die werden das schon richtig gemacht haben, ich bin dabei. - Genug geträumt: das klappt in keinem Unternehmen. Aber wie kann man sich diesem Zustand annähern? Wie kann man das Vertrauen der Mitarbeiter in die Veränderung stärken?

Nicht alle Veränderungen stoßen auf Widerstand

Viele Äußerungen zu Change Prozessen beginnen mit „der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ oder „Menschen mögen keine Veränderungen“. Aber das stimmt nicht, denn Menschen mögen nur manche Veränderungen nicht. Zunächst muss man unterscheiden, ob die Veränderungen selbstbestimmt oder fremdbestimmt sind. Wenn ich selber eine Veränderung in die Wege leite, z.B. wenn ich umziehe, habe ich meist gar nichts gegen die Veränderung. Wenn die Veränderung fremdbestimmt ist, wenn z.B. mein Unternehmen mich versetzt und ich umziehen muss, stört mich das. Bei den Veränderungen die ich nicht selbst bestimmt habe, macht es einen Unterschied, ob Sie jemand geplant hat oder ob sie das Ergebnis höherer Umstände sind. Wenn ich in ein anderes Bürogebäude umziehen muss, weil mein bisheriges gestern abgebrannt ist, wird mich das kaum stören. Vielleicht bin ich genervt, dass ich vom Parkplatz jetzt länger gehen muss, aber ich werde mich nicht gegen den Umzug stemmen. Viele Veränderungen, die ein Mensch in seinem Leben durchmacht, sind dieser Art. Etwas passiert und ich habe in meinem Leben hoffentlich eine passende Bewältigungsstrategie, damit umzugehen, selbst wenn die neue Situation für mich nachteilig ist. Wenn die Veränderung aber von jemandem geplant wurde, der mich zur Verfügungsmasse seiner Entscheidung macht, erzeugt diese Veränderung bei mir Widerstand. Wenn ich das Büro wechseln muss, weil jemand entschieden hat, dass meine Abteilung woanders besser aufgehoben ist, dann bin nicht im besten Falle nicht begeistert. Leider sind die meisten Veränderungen, die Unternehmen in Change Management Prozessen erleben, dieser Natur. Aber wie kann man Ihnen eine Qualität der anderen Entscheidungen geben, die mich gar nicht stören?

Was braucht der Mitarbeiter im Veränderungsprozess, um Vertrauen aufzubauen?

Wenn mir jemand vertrauen soll gilt grundsätzlich, dass derjenige erwartet, dass seine Interessen angemessen vertreten werden. Wie wir oben gesehen haben, hat der Mitarbeiter ein Interesse an Selbstbestimmung und / oder an einem Grund. Hätte der Mitarbeiter die gleiche Veränderung in die Wege geleitet, wenn er hätte entscheiden dürfen und wenn er die gleichen Informationen gehabt hätte? Vielleicht nicht. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass er die gleiche Entscheidung getroffen hätte ist deutlich höher in dem Fall das er die gleichen Informationen hat, verglichen mit dem Fall, dass er sie nicht hat. Wenn er die Veränderung nicht bestimmt hat, so muss er sie zumindest nachvollziehen können. Oder ganz Platt gesagt: gibt es einen guten Grund für die Veränderung. Daher spielt ausführliche Kommunikation eine zentrale Rolle zur Schaffung des Vertrauens.

Vertrauensfördernde Kommunikation in Veränderungsprozessen

Je eher der Mitarbeiter den Grund für die Veränderung nachvollziehen kann, desto eher kann er Übereinstimmungen mit seiner eigenen Haltung und Meinung erkennen und somit erkennen, dass der Entscheidende auch in seinem Interesse entschieden hat. Den meisten Mitarbeitern bleibt die Sichtweise des Entscheidenden vollkommen verborgen, sie kennen sie nicht. Er kann gar nicht bewerten, ob die Entscheidung des Entscheidenden „richtig“ ist und so Vertrauen in diese Person gewinnen, dass Sie auch zukünftige Entscheidungen gut treffen wird.

Stellen Sie sich vor, der Vorstandsvorsitzende würde jedem einzelnen Mitarbeiter in einen jeweils 15minütigen Gespräch seine Sicht auf die Dinge erläutern und seine Entscheidung begründen. Denken Sie, der Veränderungsprozess würde besser klappen? Ich denke: ganz bestimmt. Natürlich ist das nicht durchzuführen, aber die Frage ist, wie man dem annähern kann. Die Betriebsversammlung, auf der der Vorstandsvorsitzende die Veränderung vorstellt, ist ein oft praktizierte, aber wenig taugliche Alternative. Sie kann ein persönliches Gespräch nicht ersetzen. Daher muss das persönliche Gespräch delegiert werden. Wer schon einmal stille Post gespielt hat, kennt die damit verbundene Informationsverfremdung. Darüber hinaus bringt man Führungskräfte in ein Vertrauensdilemma, wenn man Ihnen die Erläuterung der Entscheidung überträgt.

Das Vertrauensdilemma in der Change-Kommunikation

Üblicherweise wird die Kommunikation der Entscheidung über die jeweiligen Führungskräfte nach unten getragen. Dabei gerät die Haltung der Führungskraft zu der Entscheidung zwangsläufig mit in die Botschaft. Wenn die Führungskraft das Vertrauen seines Mitarbeiters gewinnen oder behalten will, gerät er in Versuchung, sich von der Entscheidung zu distanzieren. Getreu dem Motto: „Die da oben haben sich mal wieder was ausgedacht. Ich bin davon genauso betroffen wie Du. Wir sitzen als beide in einem Boot und müssen da irgendwie durch.“ Diese Haltung stärkt natürlich das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Aber sie schwächt das Vertrauen in die Unternehmensführung. Diese Schwächung verstärkt sich über die verschiedenen Hierarchieebenen, so dass unten genau das Gegenteil von dem ankommt, was gewollt ist. Statt Verständnis für die Entscheidung wird Skepsis verbreitet. Daher sind die Führungskräfte nicht die richtigen Botschafter der Entscheidung. Wer kann es dann sein? Soweit es irgendwie einzurichten ist, sollte der Entscheider selber aktiv werden. Wenn eine wichtige Veränderung ansteht, sind auch 30 Gespräche des Vorstands mit der 3 und 4 Hierarchie Ebene gut investierte Zeit. Stellen Sie sich die Wirkung eines Gespräches des Vorstands mit jemandem vor, mit dem er sonst nicht persönlich spricht. „Herr Müller, ich habe Sie heute zu mir gebeten, weil ich Ihnen unser Projekt XX vorstellen möchte, von dem Sie ja persönlich betroffen sind.“ Das wird der Mitarbeiter als besondere Wertschätzung wahrnehmen, er kennt aus erster Hand die Sichtweise des Vorstandes und die Wahrscheinlichkeit, dass er das Projekt unterstützt und mitträgt ist enorm gestiegen.

Vertrauen aufzubauen erfordert immer eine Investition. Diese Investition muss man den Kosten von mangelndem Vertrauen gegenüberstellen. Wenn durch Investition Reibungsverluste bei der Umsetzung oder gar das Scheitern des Change-Projektes verhindert werden können, darf Sie nicht gescheut werden. Wenn der Entscheider die Begründung selber nicht mehr vermitteln kann, muss er Botschafter einsetzen, die keine Führungsverantwortung für die jeweilige Person haben. Natürlich muss das in Abstimmung mit der Führungskraft passieren, so dass die das nicht als Eingriff in Ihre Führungsrolle interpretiert, aber es geht eben um die ungefilterte Darstellung der Veränderungsmaßnahme. Die Führungskraft kann ja im Nachhinein noch Ihre Meinung dazu verkünden. Wenn der Botschafter auch das Gefühl von Wertschätzung bei dem Mitarbeiter erzeugen kann, weil er einige Stufen in der Hierarchie über ihm steht, dann wird die Wirkung noch größer.

Die Wirkung der Kommunikation überprüfen

Die Verantwortlichen für den Veränderungsprozess haben die Wirkungsverantwortung für die Kommunikation. Damit der Prozess gelingen kann und die Mitarbeiter Vertrauen in den Prozess gewinnen können, muss sichergestellt werden, dass die Kommunikation auch angekommen ist. Es reicht eben nicht ein „das haben wir doch kommuniziert, es stand in der Mitarbeiterzeitung“. Wenn Sie als Verantwortlicher für einen Veränderungsprozess nicht sicherstellen, dass die vertrauensfördernde Kommunikation auch ankommt, lassen Sie viel potentielles Vertrauen verhungern und gefährden möglicherweise das Projekt. Um zu wissen, ob die Kommunikation richtig angekommen ist, brauchen Sie einen geeigneten Rückkopplungsmechanismus.

Fairness in Veränderungsprozessen – mehr Vertrauen bei empfundener Gerechtigkeit

Wie die Kommunikationskompetenz gehört Fairness zu den 12 zentralen Bausteinen der Vertrauenswürdigkeit. Wir immer beim Thema Vertrauen kommt es auf die subjektiv empfundene, nicht auf die tatsächlich vorhandene Fairness an. Wenn Betroffene eine Veränderung als unfair empfinden, wird ihr Vertrauen in die Organisation sinken. Dabei hat der Begriff Fairness durchaus verschiedene Dimensionen. Nach Osterloh und Weibel ist zwischen distributiver Fairness, prozessualer Fairness und interaktiver Fairness zu unterscheiden.

Wird zukünftige Arbeit gerecht verteilt?

Bei der distributiven Fairness im Rahmen eines Change-Projektes geht es beispielsweise darum, die neue Verteilung der Arbeitsbelastung gerecht unter den Mitarbeitern aufzuteilen. Auch großzügige Abfindungen, die entlassenen Mitarbeitern zugesprochen werden, zeugen von distributiver Fairness.

Ist der Weg zum Ergebnis gerecht?

Manchmal kann das Ergebnis einer Veränderung ungerecht sein. Ein Mitarbeiter wird an einem neuen Standort versetzt, ein vergleichbarer Kollege darf bleiben. In solchen Fällen ist es wichtig, dass der Prozess zur Entscheidung als gerecht empfunden wird. Studien zeigen, dass ungerechte Ergebnisse besser akzeptiert werden, wenn der Weg gerecht ist. Die prozessuale Fairness (Weg) ist für den Aufbau und Erhalt von Vertrauen oft wichtiger als die distributive Fairness (Ergebnis). Wenn sich im Rahmen von Veränderungsprozessen von Mitarbeitern getrennt werden muss, ist für das Vertrauen der verbleibenden Mitarbeiter entscheidend, ob der Prozess fair abgelaufen ist.

Wertschätzung der Mitarbeiter im Veränderungsprozess

Auch wenn der Baustein „Menschenfreundlichkeit“ eher dem individuellen Vertrauen als dem Vertrauen in Organisationen zuzuordnen ist, so wichtig ist dieser Baustein doch in Veränderungsprozessen. Fühlen sich die Mitarbeiter als wertgeschätzte Individuen oder wie eine Herde Vieh, das man von einem Acker auf den anderen treibt? Diese Wertschätzung kann man beispielsweise dadurch erfahrbar machen, dass man sich für negative Veränderungen entschuldigt. Dadurch, dass man zeigt, dass man die individuellen Interessen gekannt und in den Entscheidungsprozess mit einbezogen hat. Auch wenn sie im Ergebnis nicht alle berücksichtigt werden konnten. Die Wertschätzung zeigt sich im besonderen dadurch, dass die Entscheidung erklärt und begründet wird.